Трудный разговор с сотрудником

Все же руководители сталкивались с такой ситуацией?

К вам подходит ваш сотрудник или сотрудник подчинённого вам руководителя и просит поговорить.

По выражению его лица вы понимаете, что это что-то серьёзное и неординарное, а не радостное предложение как повысить что-то не повышаемое.

С опытом вы будете четко понимать, что это — угроза или возможность и насколько это нужно решать вот прямо сейчас.

Если это предложение по совершенствованию бизнеса или что-то безобидное, то конечно можете смело идти переговариваться, а вот если это что-то неординарное и эмоциональное….

Что делать, пойти с ним сразу поговорить?
— Да-да, пойдём скорее. Вот прямо в эту соседнюю переговорку или «пойдём прокурим».

Нет, это будет грубейшей ошибкой.

Вы сейчас не приятель, а руководитель. Вы видите, что произошло что — то серьёзное.

Может человек чем-то обижен, может попал в неприятную ситуацию или вот думает про то, чтобы уволиться.

Если пойдёте на разговор сейчас, то что-то можете сказать не то или пообещать, не то, не подумав и возможно потом будете жалеть.

А может просто примете неверное решение не разобравшись ситуацию и не послушав другие заинтересованные стороны.

В любой ситуации есть не одна сторона и не одни интересы, которые нужно учесть прежде, чем вы примете правильное решение.

В сложных эмоциональных ситуациях редко бывает ситуация выиграл-выиграл.

Часто это либо компромисс, либо вам нужно будет встать на чью-то сторону.

Именно поэтому вам нужна информация о других участниках события. Только потом можно будет понять на чью сторону вы встанете.

Посмотреть какие риски несёт эта ситуация. Какие возможны «отступные». Чем «подсластить» тяжёлое решение.

В переговорах, а это скорее всего будут переговоры или что-то по модели похожее на них, выигрывает тот, кто больше знает и серьёзнее подготовился.

А что вы сейчас знаете про ситуацию? Ничего.

А ваш сотрудник уже проиграл ситуацию в голове, придумал аргументы и контраргументы и так далее.

А вы про ситуацию не знаете
Н И Ч Е Г О!

Вам на ходу придётся что-то выдумывать и предлагать.

В большинстве случаев это приведёт к ненужным для вас последствиям и возможно будет невыгодным.

Самый действенный способ при этом состоит из 3-х шагов.

Шаг 1. Попросите сотрудника очень кратко изложить суть вопроса.
— А что случилось?
При необходимости задайте дополнительные вопросы.
— Интересно, а как это произошло? А кто ещё участвовал?

Шаг 2. Выскажите понимание.
— Да, вопрос важный (я тебя понимаю…) и его нужно решать.

Вопрос действительно важный, потому что иначе вы бы не видели такое лицо сотрудника и пошли бы поговорили прямо сейчас.

Это очень важный шаг. Его нельзя пропускать ни в коем случае. Он показывает сотруднику, что он для вас важен.

Шаг 3. Ссылаетесь на занятость и на важность и переносите разговор на другое время или на «Я тебе наберу».

Трудно представить, что вы бесцельно ходите по коридору и прямо каждую секунду готовы бежать в переговорку, так что это будет звучать вполне нормально.

Когда вопрос эмоциональный, то обязательно пойдёт вопрос про справедливость.

Если сотрудник не прав, то любое ваше решение не в его пользу будет выглядеть как несправедливое, если его правильно не объяснить.

Вам нужно продумать аргументы для того, чтобы это ему сообщить. Нельзя просто сказать, нет, ты не прав.

Аргументы очень важны, а они появятся только после глубокого изучения вопроса и разговора с другими участниками.

Если вы сейчас пойдёте на разговор, то сотрудник будет ожидать от вас решений сейчас, когда у вас будет информация только его глазами, то есть неполная и скорее всего необъективная.

— Сейчас у меня совещание, потом я еду …давай я тебе наберу и тогда поговорим, хорошо?

Обязательно объясните, чем вы сейчас заняты и как это важно.

Во-первых, это даст возможность сотруднику остыть. Мы говорим про сложную и эмоциональную ситуацию.

И сотрудник может сгоряча чего-нибудь не то сказать, и вы тоже самое. В таких ситуациях нужно слегка остыть.

Во-вторых, вы соберёте все необходимые сведения о том, что произошло и обдумаете свою стратегию поведения. Ваше решение будет взвешенным и не однобоким.

И в обратную сторону.

Если вы хотите получить одностороннее преимущество в переговорах, то сами неожиданно предлагайте пойти поговорить. Вы будете готовы, а оппонент — нет.

Это для любых переговоров хорошо работает.

Поймите, сами слова, как и когда вы их говорите очень важно.

В большинстве случаев мы добиваемся целей от других людей именно словами, а не деньгами.

Мы не говорим здесь о том, что это не безальтернативный вариант.
Ну то есть, раньше всегда шли на разговор, а сейчас нужно каждый разговор откладывать, обещать и ничего не делать. Конечно нет.
Теперь у вас появились новый инструмент. Если вы понимаете, что разговор требует вашей подготовки, то можете его отсрочить.
Вы должны знать своих сотрудников и понимать, что вот сейчас лучше отложить разговор и хорошенько подготовиться и тогда просто используйте эти 3 простых шага.
А если видно, что состояние сотрудника обычное, то можно вприпрыжку помчаться в переговорку.
И вам теперь есть из чего выбирать и поэтому что именно выбрать — это ваше решение.

Не нужно это каждый раз делать на автомате — могу либо копать, либо не копать. В жизни много полутонов, а не крайних историй.

Вы же руководитель, а не грузчик.

Руководителю нужно уметь видеть нюансы и быть гибким.

Share